Не смотря на мой уже немалый опыт в росте лидов и руководителей более высокого уровня, получается далеко не всегда. Многие по тем или иным причинам не справляются. Причин на самом деле много (если статья зайдет, то сделаю обзор по основным), но хотел бы остановиться на одной, через которую проходят все инженеры, которых я знаю.

Начну с себя. Когда я развивался, как разработчик, для меня было очень важно умение погружаться в задачу и концентрироваться на ней. Это то, что многие называют состоянием “потока”. Одна из причин, по которой у меня хорошо получалось, это то, что я мог по 3-4 часа работать непрерывно, а в целом по дню выдавать до 7-8 часов именно написания кода. Делая отступление в сторону, не сильно рекомендую так делать, весьма выматываюший режим. Это была одной из причин, по которым я обычно успевал сделать очень много. И я привык так работать.

Но, когда я стал двигаться к руководящим позициям, оказалось, что у тебя много задач, требующих внимания. И, если ты сфокусируешься только на одной, да, ты сделаешь ее, но провалишь другие и, в целом, это будет провалом.

Теперь новой реальностью стало быстрое переключение между большим количеством задач. Да, многие ты передаешь кому-то, но нужно как минимум понять, что хотят и кому передать задачу, иначе дело может застопориться. И тебе нужно найти время на небольшое количество задач, где нужно погружение. Небольшое - это снова больше, чем один. В итоге моя сильная сторона, как разработчика, мешала мне в этом.

К чему все это я? С этим сталкиваются все мои ребята. Очень тяжело дается переход к такому формату задач. И людей прямо за уши приходится оттаскивать от погружения в конкретную задачу, к формату работы со всем пулом задач. Это дается через боль и люди очень тяжело выходят из зоны комфорта. Это и не хорошо и не плохо это надо пережить.

В итоге, многие просто предпочитают не менять подход и как лиды не раскрываются. У меня такие ребята возвращаются к своим привычным обязанностям. В целом, это говорит о том, что новая должность требует новых навыков и подходов.

Больше о конкретных навыках руководителя команды, вы можете найти в моем учебнике для руководителей “Тимлид: базовый уровень”. В нем, я разобрал еще одну из задач, с которой большинство даже опытных руководителей не справляется - делегирование. И конечно же все основные моменты, с которыми придется столкнуться на этой должности.