Сегодня хочу поделиться опытом с пылу с жару так сказать. Представьте, что вы уже закрыли год, все распланировали на новый и до конца года осталось 3 недели. И тут вам прилетает новый отдел, где из вводных есть только то, что едут все сроки, нет прозрачности и вообще людей, которыми усиливали отдел, хотят вернуть на другие задачи. Надо бы все завести, а до конца года хотя бы погасить пожары и составить общее видение и план. Вот такая абстрактная ситуация, которая со мной случается чаще, чем я ожидал. Итого, есть: вы и свободные 60% дня (другие задачи сами себя не сделают), установочная встреча с бизнес лидером и тем, кто пытался до вас. 

Итак, что делаем, прямо по шагам. 
    • Верхнеуровнево вникаем в детали бизнеса, смотрим цели и планы. Собираем видение проблем с бизнеса. Записываем выжимку полученной информации.
    • Дальше параллельно идем двумя путями:
        ◦ знакомимся с ПО каждой команды и тем, что они делают. Записываем основные моменты, планы, смотрим как они пересекаются с общими планами. Выписываем основные проблемы
        ◦ знакомимся с лидами. Записываем их видение дел и проблем.
    • Выписываем все полученные проблемы, объединяя общие. Приоритезируем проблемы. Из списка проблем выделяем смежников, на которых завязаны.
    • Знакомимся со смежниками и пытаемся наладить контакт, собираем их версию проблем.
    • Выделяем проблемы, требующие немедленного решения и назначаем ответственных, желательно как можно больше делать не самому (времени мало, а дел много). В проблемах указываем ожидаемый результат и шаги, если они понятны. Не переживаем, что не знаем людей, за одно они себя и покажут в реальных условиях. Не забываем держать каждую проблему на контроле.
    • Верхнеуровнево знакомимся с процессами команд и архитектурой проектов. В детали не лезем, времени мало. Выписываем основные проблемы, которые видим, они уйдут в план на первый или второй квартал.

Итого, получаем:
    • знакомство с основными участниками отдела;
    • верхнеуровневое понимание бизнеса, целей и задач команд, архитектуры и ее проблем;
    • самые насущные проблемы, часть из которых оперативно будет закрыта;
    • знакомство со смежниками, от которых зависим и понимание их проблем и роли в рабочем процессе.

Имея это, мы начинаем контролировать основные блокеры, мешавшие запустить проекты, даже если не можем быстро на них повлиять. Мы уже можем составить план на первый квартал. В реальных условиях смотрим на то, как работают лиды и возможно ПО.

Какие моменты могу выделить в очередной раз:
    • многие проблемы со смежниками кроются в отсутствии нормально выстроенной коммуникации и понимания блокеров и приоритетов друг друга;
    • команды, которые смогли запустить хоть что-то имеют зачатки адекватных процессов работы. Хаотичная работа, показывает нулевой результат;
    • проекты без адекватного технического IT-руководства, при очень быстрых темпах роста, имеют тенденцию так же быстро разваливаться;
    • мотивацией людей нужно заниматься, сама по себе мотивация к работе, идущая из гиперответственности, есть у единиц.

Надеюсь, что-то из этого будет вам полезно или просто занимательно для чтения. Больше таких кейсов мы разбираем с участниками моего интенсива для тимлидов. Присоединяйтесь, если хотите большего.