Добро пожаловать в Орос IT.
Please Войти!

Создать аккаунт

Главная/Блог/Как я помогаю подчиненным расти

Как я помогаю подчиненным расти

Максим Шаламов

10-06-2023 13:52

Меня часто спрашивают, как я обеспечиваю рост людей, когда работаю с ними напрямую. Напрямую я сейчас работаю в основном с руководителями команд и направлений, поэтому писать буду о них. Но общие принципы я использую и для подчиненных не руководителей. В целом, я стараюсь выстроить всю работу так, чтобы люди всегда имели возможность расти. Поэтому расскажу, как я веду человека от самого момента найма в мою команду.

Начало работы

Первое, что я делаю, это даю вводные о себе и о том, чего жду от человека. Честно предупреждаю, что со мной напрямую работать сложно, я очень требовательный и прямой человек. Не смотря на то, что я мог бы разлить воды хоть на час, предпочитаю внутри своих отделов общаться по существу. Ожидаю прямую и честную коммуникацию, лучше так, чем вранье, которое все равно всплывет и мы скорее всего попрощаемся.

Следующим шагом, я проговариваю свое видение позиции, что нужно делать и что не нужно. Обязательно проговариваю моменты, где я не готов делегировать принятие решений и ожидаю согласование со мной. После чего обязательно слушаю мнение человека и мы можем скорректировать некоторые моменты, или как минимум я объясняю свою позицию.

Дальше мы обсуждаем цели на выбранный отрезок времени. Период обычно длительностью в квартал, с обязательным пояснением, какой результат должен быть достигнут и как будем это проверять. Тут ожидается активное участие человека, чтобы он сам подумал и оценил реалистичность и мы смогли внести корректировки, где это возможно.

С теми, с кем я работаю напрямую, я синхронизируюсь не реже раза в неделю, если человек только начинает, или его нужно подтягивать, то каждый день. Формат обсуждений следующий:

Что сделано? Кратко человек говорит о проделанной работе с прошлого синка.
Как мы идем по целям? Смотрим на наши цели и выделенные промежуточные точки. Определяем попадаем ли мы или есть проблемы.
Обсуждение проблем. От проблем с достижением целей, до в целом любых проблем, которые мешают эффективно работать.

Подробно о проведении синков с подчиненными я рассказываю в моем учебнике для начинающих руководителей. Там вы найдете также подробную главу о том, как работать с новыми сотрудниками и начинающими разработчиками. Я постарался собрать все минимально необходимые навыки начинающего руководителя, все то, что даю своим подчиненным, желающим расти. Поэтому рекомендую прочитать всем, кто хочет перейти в управление.

Исходя из моего понимания руководителя, как того, кто решает возникающие проблемы, я всегда готов помочь и подключиться к проблемам моих подчиненных. Но с теми, кого я подтягиваю или учу, я первое время хожу на большинство встреч и помогаю с текучкой. Мне важно показать человеку, чего я ожидаю, и чтобы он получил основное представление о том, как и что работает.

Как мы работаем дальше

Итак, дав вводные и проведя обучение, что делать дальше? А дальше я оставляю наши синки, но выключаюсь из работы человека, давая ему возможность самому работать и проявлять себя. При этом я отслеживаю:

Самостоятельность человека. Это очень важно для руководителя. Способен ли человек самостоятельно выполнять свою работу, решать в том числе и нестандартные вопросы в рамках своей ответственности.
Своевременная эскалация(подсвечивание) проблем. Не все проблемы можно решить самому и не везде можно самому принимать решение. Человек должен знать момент, когда нужно подключать руководство и не должен бояться просить помощи. Боязнь просить помощи, что у коллег, что у руководства, это вообще частая проблема и с ней нужно бороться, делать все самому глупо и не эффективно. Что тут еще важно, это то, что я вовремя должен знать о всех значимых проблемах проекта, чтобы не получать неприятных сюрпризов.
Закрытие целей. Обозначенные цели должны быть достигнуты вовремя, в требуемом качестве. Либо мы своевременно обсуждаем причины переноса, но по очень веским причинам.
Умение аргументированно отстаивать свою позицию и свое мнение. У меня уже накоплен большой опыт и я обычно имею свое мнение на решение задач и сроков по ним. При этом я ожидаю, что, если я озвучиваю позицию и с ней не согласны, то я получу аргументированные возражения. Получив четкую раскладку по пути решения и срокам, и почему мой вариант не лучший, я приму предложенный вариант. И мы будем вместе думать устроит нас это решение по срокам (обычно в них вся проблема) или мы ищем еще какие-то компромиссы.
Работа с людьми. Работа должна быть выстроена так, чтобы люди внутри команды и вне, как минимум, были готовы работать с этим человеком., Воспринимать адекватно его идеи и предложения. Постоянные неразрешимые конфликты ведут только к провалам и текучке.

Самое простое это отслеживать в конце периода достижение целей, если они адекватно зафиксированы, то споров будет минимально. Если вовремя не были скорректированы ожидания, то это вина человека, а не обстоятельств.

Самостоятельность отслеживается через количество обращений за помощью и их адекватностью. То есть после каждой помощи я проговариваю, что должен был сделать человек и, если он учится и повторно с таким не приходит, то все прекрасно. Проблемой может быть, неумение реагировать на любую новую проблему, но тут надо смотреть на позицию, где-то это может быть допустимо.

Естественно я смотрю на инциденты и проблемы, а главное на то, видел ли их человек заранее и смог ли он о них заранее предупредить и что-то предпринять. Если руководитель не умеет выявлять типовые возможные проблемы, то это приведет к частым срывам сроков и проблемам с качеством. Видеть проблемы мало, надо что-то с этим делать, если человек видел и не делал, это тоже засчитывается в минусы. Независимо от других обстоятельств, сообщил ли человек вовремя о проблеме или нет, тоже является важным фактором.

Из количества несоответствий по указанным пунктам, формируется мое мнение о человеке, его готовности и способности расти. Я ожиданию, что при получении постоянно обратной связи и помощи с новыми проблемами, человек будет уметь самостоятельно закрывать, или вовремя делегировать, 98% своих задач (цифра примерная). Самое долгое время, когда я бился, чтобы получить из человека отдачу - полтора года (успешно). Сейчас я принимаю решение за полгода, стоит ли дальше вкладывать силы и время в человека.

В конце замечу, что если вашим ростом занимаются, то это большой плюс. Нужно понимать, что чем выше ваша позиция, тем меньше времени у вашего наставника, и нужно ценить его время и возможности. Но обучение тоже должно совпадать с вашими планами на развитие. Если вам не интересно направление, в которое вас пытаются растить, то лучше откажитесь, чем тратить свое и чужое время.

Если у вас остались вопросы, вы можете воспользоваться формой для связи или оставить комментарий ниже.

Теги:

Управление